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November 微软对唐骏的面试题(下)
1. 使公司损失一万元钱 1.想办法找回错款
2. 会受到领导的批评 2.主动承担责任，表示下不再犯
3. 可能需要赔钱 3.向领导哭穷，让赔钱数额降到最低
4. 可能会丢失工作 4.博取同事的同情心，让他们帮忙说情
5. 对工作失去信心 5.不干这一行了，或者更努力工作
小王的经理
1.使公司损失一万元钱 1.调查事情的真相，追回错款或让小王赔钱
2.会因下属的失职而承担责任 2.向上级汇报，严肃处理该事件
3.对小王工作能力的重新评估 3.对小王的业绩考评扣分或解雇等等
公司总经理
1.公司损失了一万元钱 1.责成下级经理处理
2.有一个底层员工办错了事情 2.了解事情真相，考察下级经理的处理能力
3.中层干部的员工教育出了事故 3.在公司会议上强调对员工责任心的培养
4.该事件将影响到公司形象、员工情绪等等4.感情投资，制度和人情两方面公私分明。同时安抚员工情绪
5.销售流程有严重缺陷 5.检查工作规程，责成相关人员改进
李先生
1.平白省了一万元钱 1.偷着乐
2.良知和私心的斗争导致心虚 2.主动还钱，或说服自己这是自己的好运气
3.担心后面带来大量麻烦 3.预先想好与电脑公司扯皮的对策
4.担心笔记本的售后质量 4.联系其他厂家请求服务，或找懂行的朋友
企业形象策划人
1.公司柜台服务出现事故 1.不让其它人或竞争对手知道
2.企业形象受损 2.用出奇制胜的手法提升公司形象
普通旁观者
1.事不关己，高高挂起 1.对这一事件毫无兴趣，敬而远之
2. 羡慕李先生获得意外收获 2.去别的一些柜台碰碰运气
3.对该公司的服务流程产生怀疑 ?3.再也不去这个公司买东西了
4.想了解该事件的解决方案细节 4.关注该事件，关注该公司的正式处理方式
5.对小王、李先生、公司和被错卖的笔记本产生很大的好奇心5.更多的搜集信息，与当事人沟通
上表仅仅对于每一个关注点或感受到的问题列出了一种解决办法的可能，实际上还会有更多的解决方法出现，不过这已经足够证实我们的观察。也就是说，针对不同的人出于不同的关注点考虑，必然会导致各种各样不同的解决办法。
其次，我们再来看什么是真正的问题。案例的背景很清楚，发生在微软的面试考场里面，面试官坐在你的面前，把这么一个故事循循叙完，悠闲地端着咖啡杯看你煞费苦心地思考问题的回答。这个时候，你也许会忽然想到，这个问题本身仅仅是为了考察一下你对此类问题的处理能力，以判断你最适合哪种类型的职位。
此刻，摆在你面前的就不再是上面那张巨大的表格中的拥有问题的人了，你需要解决的问题或许是：面试官真正想要考察你的什么能力？微软会接受具有什么性格的人来担任这个职位？我最希望的职位需要具备什么样的能力因此我需要怎么根据这些能力来回答这个问题？我的回答是否会给面试官留下很好的印象？等等。
经过一番思考，我们能够很快地从面试考场的房屋透露出的各种信息找到我们所面临的真正问题。 再换位思考，如果我们把环境切换到《对话》栏目的录制现场，如果你是观众，那么你的问题或许又变成：现在对话中谈到的“沟通”问题和这个问题有什么联系？作为被考核的小王的经理，需要怎么样才能表现出自己的“沟通”技能？我们坐着这个直播室一会儿是不是会有可口的午餐？那个主持人嘴角的微笑真动人，我该用什么样的回答里的俏皮话才能逗她灿烂一笑？等等。如此种种对面临问题的分析帮助我们更好地认识到《对话》栏目对话唐骏的更本质的目的。那么我们的真正的问题也就在读者心目中早已找到了。
我们假设已经找到了真正的问题，在我们着手解决之前，还需要寻找问题的相关者，就是要搞清楚这个问题的受害者、解决者、肇事者分别是谁。
经过前面的分析，虽然我们已经能够接受“向李先生追回这一万元钱”这一问题并不完全是真正的重点问题，而且在这个问题解决中的重点也并不完全是唐骏所谓的“怎么样来打动李先生”，在这里我们仍然不妨把“向李先生追回这一万元钱”作为一个需要解决的问题，并且还假设我们是这位小王的经理。很显然，这个问题的相关人员至少包含了小王、李先生、我、我的总经理。这个时候，我们不妨停一下，再考虑这些相关人员对这一“向李先生追回这一万元钱”问题的不同角度。
也许这个李先生到现在还不知道他只花了一万元钱而买到了价值二万元钱的笔记本。那么在这个过程中，作为小王的经理，我们需要考虑：小王是否把这个问题当成了自己的问题？她是否能够很好地解决自己的问题？李先生是否为这件事情感到麻烦？如果没感到麻烦，那么怎么让他感受到这件事情的麻烦？再换过头来反省自己，这一问题上我自己是否做错了什么，需要改正？
问题的相关者还与问题的来源相关，另一方面，问题的相关者还决定了其是否真的需要解决这个问题。 考虑问题的来源，就像考虑我们在微软的面试考场里一样。在解决问题的时候，问题的制造极有可能就是问题的真正解决者。我记得我们曾经为客户的某个电气参数的特殊设置值重新对产品进行了修改，因为我们和客户签订的销售合同上明确说明我们必须满足该客户的技术要求，而这一技术要求正好是我们产品的一个瓶颈。直到我们花费了大量的人力物力之后，我们的还是没有解决这个问题，客户催着交货的电话一个接着一个，最后客户询问起那个电气参数的时候，冒出一句话“其实那个参数我们也用不到，只要设置成你们的默认值就可以了”。
在这里我们又重温了一句格言：我们永远没有足够的时间来把它做好，但是我们总有足够的时间来重新做一遍。换句话说就是：我们永远没有足够的时间来考虑我们是否真的需要它，但是我们总是有足够的时间来为之后悔。
「你的灯亮着吗？」
行文至此，读者朋友相必早已明白唐骏先生在那个所谓面试问题上所使的伎俩，为了“证明沟通的重要”，却忽略了作为公司主管本身对问题解决的敏感和职责。如果你是一个高级主管职位的应聘者，你是否会从“向李先生追回一万元钱”这个问题扩展到“大力提高企业在制度规范、纪律严明、人情厚重、重合同守信用”的问题上来呢？在你的眼里，对于小王的错误是否恰好是一个提升你们企业形象的绝好契机呢？
如此种种，在美国人唐纳德。高斯和杰拉尔德。温伯格所著的《你的灯亮着吗？——发现问题的真正所在》有了很好的诠释，而在满足人们的需求方面，他们俩合著的《探索需求》则将从根本上澄清人们对于需求的含混性。 事实上，问题的解决五花八门，无论什么样的解决方案都会带来新的问题，而作为一个旁观者，我们或许仅仅可以像书中提醒司机时说的“你的灯亮着吗？”那样，在小王销货的时候提醒她“笔记本的价格审核了吗？”，或者提醒李先生“你交的笔记本的钱数错了吗？”。掌握这一切之后，在对话的现场，或者你可以问一问唐骏先生：
作为公司的总裁，你觉得损失一万元钱和一次绝好的公司形象宣传哪一个更有价值呢？
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